Сегодня, многие руководители как-то забывают о том, что не только ПРОЦЕССЫ, но и ЛЮДИ в компании являются элементом стратегии развития предприятия.
И если в компании все процессы описаны и занесены в соответствующие документы (а у многих, стратегия развития представляет документ больше чем на 100 страниц текста), но с сотрудниками и их положением в компании беда, то возникает вопрос - кто будет реализовывать грамотно написанную стратегию?
Одним из эффективных элементов стратегии развития предприятия является выстроенная система делегирования полномочий в компании.
С вопросами делегирования на предприятиях не все так просто и ясно, как кажется на первый взгляд.
Проведенный 17 ноября вебинар на тему «Построение команды менеджеров на предприятии» еще раз показал некоторые скрытые вопросы, которые тормозят командную работу современных компаний и фирм.
Большинство вопросов, так или иначе, сводятся к одной большой теме – делегирование полномочий в компании.
С точки зрения построения команды менеджеров на предприятии делегирование представляет собой степень доверия руководителя (владельца) компании передать своим подчиненным тот или иной участок бизнеса. Как правило, такими участками бизнеса могут быть продажи, маркетинг, инновации.
Одной из ловушек руководителей здесь является слово «передать».
В данном случае, под «передать» понимается не только «голое» назначение Васи Петрова начальником отдела продаж и тотальным контролем его показателей (результат), но и передача самого процесса той или иной функции в компании.
Как показывает практика, передача ответственности за результат в наших компаниях развита намного сильнее, нежели передача ответственности за процесс.
Иными словами, руководителям, которые работают в этой парадигме довольно легко «делегировать» результат (ответ на вопрос ЧТО МЫ ПОЛУЧИМ НА ВЫХОДЕ?), а вот с делегированием «процесса» у руководителей возникают сложности (КАК МЫ ДОСТИГЕМ этого результата).
Что это значит? А значит это то, что доверия (а настоящее делегирование это ни что иное, как доверие сотрудникам) как такового в компаниях нет.
Модное слово «делегирование полномочий» активно подменяется у многих руководителей тем же тотальным контролем, пусть и завуалированным («я тебе доверяю продажи, но контролирую каждый шаг») под маской делегирования полномочий. Такая стратегия не работает, по крайней мере, с думающими сотрудниками.
А если сотрудники не думающие, то зачем они нужны в вашей компании?
Одним из эффективных инструментов решения данной задачи в компаниях может быть проведение стратегической сессии по вопросам построения команды, после проведения которой очень точно руководителю становится понятно есть ли в его компании сотрудники, которы можно хоть что-то доверить.... А это понимание дорогого стоит
